寻找“Z品牌推荐官”

  当我们从“五一”假日的热闹、淄博的喧嚣、小城的拥挤之中刚刚安顿下来，是不是又有什么让我们意料之外的事情正在发生？

  一年之前的中国品牌日，我们还处在疫情期间。当时，《经济观察报》推出了《中国Z品牌》系列报道（详见：王座轮替：中国Z品牌崛起），我们意识到：疫情如火，当它燃尽的时候，真实的商业将抖去身上的灰尘，展现出新的面貌。于是，我们把目光投向那些Z世代的、代表中国制造业范式变迁的、代表真实的产业基础的、本土的新兴崛起的消费品牌身上。

  365天过去了，丝毫不用怀疑，一个“新”的时代确实来了：疫情成为过去，尽管其带来的疤痕依稀可见；类似新一代的人工智能技术这样的突破，为产业带来新的想象空间，甚至是不可预测的未来；在全新的时代，“品牌”的含义，以及打造品牌的路径也会有新的注解或可能吗？

  如果回望，消费企业的生存环境是恶化的：一波消费领域投资的下坠是眼见的，很多风险投资机构不再将消费作为主要的投资领域。尽管中国人均GDP站上1万美元台阶，中产阶级不断扩容，Z世代成为消费主力军，消费潜力空前，但是疫情影响、综合成本上涨、流量红利逐渐退潮、消费信心减弱等多方挑战也让很多消费企业偃旗息鼓。

  通过这一年的努力，我们访谈了一批我们定义为“Z品牌”的企业。这里有我们主动的发现，也有投资人、行业协会资深人士等多方推荐。从结果看，他们的推荐是高质量的，因此，在新的一年，我们将扩充更多的“Z品牌推荐官”，所有被推荐的企业，我们都会投入力量去精心报道，以期扩大我们的视野，增进社会对这些企业的理解，以更好的勾画新时代命题下中国“品牌”的现实与未来。

  我们仍然相信，王座轮替正在发生。事实上，在过去一年我们采访过的这一些企业中，相当数量的企业，已经处在其细分市场的“王座”之上。

  这亦增强了我们对“中国必将迎来一个Z品牌的时代”的信心。这也将激励我们，继续围绕中国主题展开行动，继续发现这些充满能量的Z品牌企业。

  我们坚信：“中国Z品牌”的崛起，将是一个比单纯的“国潮”，声势更为浩大的历史事件。

  它们是一群“意料之外”的品牌群体：有从最传统不过的鸡蛋中构建了鸡蛋新品类龙头的黄天鹅、有从拥挤的传统饮料赛道中闯出一条路的元气森林、有凭借供应链优势起步的Babycare、从“戴森平替”到闯下自我品牌一方天地的徕芬、有借力KOL、直播间等流量新渠道打响品牌的花西子、有从制造业品牌向产品品牌涉足的英得尔、也有在热闹的咖啡赛道直面竞争的MANNER它们覆盖了餐饮、运动科技、工业制造、美妆洗护、宠物、餐饮连锁等消费领域的方方面面。

  他们是“新”的，新奢时尚品牌ANOTA的创始人浦奕柳是位95后，她选择从培育钻石珠宝切入，打造中国自己的时尚奢侈品牌；朴诚乳业创始人夏海通沉浸乳制品行业多年，出走蒙牛后创立了新品牌“简爱”。新代际的创业群体、行业老人的新事业，都为中国消费品牌打开了新视角、注入了新活力。

  过去一年，在与这一些品牌的对话中，我们感受到了他们生存的韧性以及对未来的信心。相较于市场，品牌创始人们更愿意去聊如何练好内功，比如构建供应链的稳定性、内部组织力的提升，他们都以为不确定因素带来的恰好是自省的契机。正如清流资本合伙人刘博所总结的，留下来的创业者都有信念。

  一年来，我们积累了10余位创业者们看市场、做产品、创品牌、树品牌的阶段性成果。某一种意义上，这是新一代品牌的画像，也是可供更多投资人下注的标的池，也是创业者管理运营参考的样本库。

  从二十余位品牌创始人、投资人以及学术专家的采访中，我们得知如今的创业者对于“品牌”的理解已经从“为了让我们消费者对某类产品或服务产生认知”而作出的简单直接的输出，升级为了更复杂的工程：它需要有消费客群的精准画像、对销售渠道的定位、更要有与消费者沟通的媒介选择以及要和消费者聊什么、怎么聊、如何长久绑定的内容能力。

  只有将上述种种掰开了揉碎了，并用新的技术、新的运营方式排列组合在一起之后，要做一个什么样的“品牌”才会有初步的面貌。这本身就已经给新创业者们、以及强势回归的老品牌们形成了挑战。因为中国市场消费客群的喜好变化之快、渠道和媒介的创新速度之快都是全球领先的。

  正如中欧国际工商学院市场营销学教授、市场营销学系系主任王琪所调研发现，Z世代消费者文化消费的洞察总结为三大趋势：有收获、深体验、真感受。相比起前几代消费者注重物质，新一代的消费者们更追求精神收获，他们盼望购买的产品不仅是有功能需求，更多的是希望能激发灵感、收获知识、或者满足自我提升的需求。

  品牌的产生路径以及所传递的信息，发生了颠覆性的变化，经营者们深谙于此。更需要我们来关注的是，我们正真看到更多的经营者意识到，企业“后台”能力与品牌之间的必然联系。北京小仙炖生物科技有限公司副总裁张勇说，要想做好品牌，企业的文化和价值观至关重要，因为价值观定义了做事情的准则，以及要做什么样的品牌；元气森林方面也认为，新一代的消费品牌从创业草莽向精耕细作迈进之时，“组织力”是核心抓手。

  尽管中国是全球最大的消费市场之一，但在后疫情时代消费的信心、预期、能力、意愿都发生了变化，消费群体的“M”型化（M型的右上角和左上角代表的分别是45岁-70岁的高线岁的低线岁的低线城市家庭）、市场格局的“哑铃型”（产业格局向头部和小企业集中）发展，让新品牌的起步、旧品牌的重新发力都有了不同于以往的通路。

  黄天鹅合伙人、凤集食品集团战略品牌中心负责人刘勇说，打造一个全新的消费品牌，黄天鹅的路径就是从开创品类开始，不断成为主导品类；白小T创始人张勇的做法也是如此，在服装的红海市场找到T恤这样一个品类，“品类即品牌”就是机遇。

  徕芬创始人叶洪新把一款被外界看作是“戴森平替”的吹风机打造成为了爆品。他对于爆品的理解是，有技术、有体验、卖点很多，区别于戴森的则是，徕芬要用更亲民的价格触达更广大的用户，而且叶洪新还坚持不涨价，甚至还要推出价格更便宜的吹风机，他认为价格是消费的人决策的主要的因素，随价格走低，覆盖的消费群体也慢慢变得多。

  在打造爆品的阶段，一定会牺牲或者忽略企业经营当中其他要素，每日瑜伽创始人李祖鹏就曾表示，在企业体系内有两条线：一是商业线，一是用户线。商业线就是变现，用户线做用户的留存和增长。两者之间有博弈，不可能同时抓。他的策略是分阶段抓。比如在抓公司收入增长的过程中，会以商业线为主。但同时会把客户的池子保护好，也做好会有客户投诉的预期。商业线实际上的意思就是模型，跑通以后，剩下大部分的事情还是要回归用户线。

  Z品牌，大多处于初创期，动荡的外部环境、传统品牌的阻击、市场的存量竞争都会让打下的基业可持续发展存在变数。尤其是在资本、流量纷纷消退的当下，在0-1的阶段初步胜利的品牌们，怎么来实现1-100的跨越？如何从大单品向第二曲线发展？是否有机会成为中国市场基业长青的品牌，或者是否潜力成为中国品牌的代表？

  王小卤创始人王雄解答，过去几年王小卤有快速发展公司的机会，不管是通过融资还是其他各种方式。但伴随“大”而来的另一面是脆弱：企业的供应链不够扎实，产品不够差异化，渠道的搭建也很脆弱，反而容易崩掉。他意识到，做长可能比做大更好，因此构建了一个护城河三角模型：好产品、深渠道、强品牌。

  在凭借爆款打响品牌之后，pidan创始人马文飞开始拓展多品类，可是后来发现并不是规模大了就挣钱，做到1.5亿营收时还是亏损的，因为做全品类的效率非常低，大部分货都压在库房里，现金流回流速度很慢。马文飞意识到，宠物公司挣钱不是靠利润率，而是现金流效率。提高现金效率，两个主要的要素，一个是人少，每个人做的事情都是有权利和义务的；另一个要素是产品的高流转。

  墨茉点心局创始人王瑜霄在品牌的全国化扩张上也遇到了问题。她说，一个开店的模式可以被复制到更大市场的的标准有几点：第一，工厂和供应链的成熟；第二，团队、训练体系的完善，即从员工到经理的晋升流程和训练课程都成熟了；第三，模型更加极致，比如开一家墨茉点心局直营店需要100万-120万元的投入，现在可能就几十万元。把开店的模式打磨得更极致，才是全国化迈进的基础。

  尽管有失败与反复，在采访中我们得知，Z品牌创始人类对于有幸在中国这个偌大的消费市场有所作为而深感骄傲，对于中国将迎来一个“Z 品牌”的时代抱有巨大的信心。他们时刻准备着，在打造基业长青的Z品牌的路程中，随机应变、顺势而为。

  希望从2023年的中国品牌日开始，我们能遇见并记录更多的Z品牌、更鲜活的商业案例，见证、陪伴Z品牌成长壮大。