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中医馆行业的竞争，正在从“资源争夺”升维为“模式竞争”与“价值竞争”，但其成功的底层逻辑从未改变：回归医疗本质，创造清晰、可信、可持续的用户价值。
当下，中医馆行业正站在一个关键的十字路口，曾经依赖政策红利与医保驱动的粗放增长时代已然终结，一场深刻的价值重构与模式转型正在上演——从依赖名医的“传统医疗场”，向以用户价值为中心的“现代健康生活解决方案提供者”转型，未来行业的竞争，也会逐渐从“谁有更好的医生”升级为“谁能为患者提供更精准、更便捷、更温暖、更具吸引力的健康生活解决方案”。其次，未来医馆收入模式也会从以药养医向技术驱动+体验增值转型，行业驱动力也会从“政策与医保红利”转向“客户的真实需求与市场化竞争”。
下面，我们会抛出一些每一位行业从业者可能会遇到的问题，对自身进行一次全面的战略审视，以及交流讨论，这九个问题，没有标准答案，却是关乎生存与发展的必答题。
以下提出的这九个问题，旨在引发深度思考，答案没有绝对的对错，重点是是否与你医馆的资源和长远目标相匹配。让我们在2026年新年伊始，坦诚地讨论这样一些问题，对医馆现在的状况进行一次全面的“体检”。针对问题，咱们进行“聚焦”，不必追求在所有方面都做到极致，而是依据自己的优势和市场机会，选择一两个关键方向进行突破。不断的复盘和反思，才能让医馆从始至终保持敏锐和活力。
第一问：你的医馆业绩的增长是源自深厚内功，还是昙花一现的外部红利？是否构建了可持续的“系统化能力”？医馆提供的核心价值，是高度依赖某位“名医”的不可复制经验，还是已经沉淀为一套可验证、可复制的“标准疗效交付体系”？
在过去以政策与人口红利驱动的市场扩张期，中医馆的竞争往往集中在营销的胆识与资源的争夺上，“跑马圈地”便能分得一杯羹。然而，当潮水退去，行业从增量博弈进入存量深耕阶段，能否继续留在增长的轨道上，其分水岭已截然不同：比拼的不再是单点的锐度，而是机构是否构建了扎实、可迭代的“系统化能力”。
过去，许多中医馆的运营逻辑简单而粗放，通过线下广告、平台投放或活动赞助获取流量，再将其转化为一次性的门诊消费，这套模式在流量红利期尚可运转，但随着线上获客成本持续攀升，患者决策愈发谨慎，其弊端已暴露无遗——高成本、低转化、客户流失快，这种粗放的“广告引流-门诊转化”模式完全不可持续，未来的运营重心必须转向对患者全生命周期的精细化管理！
从追求单次交易的“流量收割”，转向经营客户全生命周期的“价值深耕”。这需要医馆构建精细化的运营体系，像经营一个高粘性的社群一样，通过数字化工具，清晰地洞察每一位客户的来源渠道、健康需求、诊疗历程与消费偏好。运营的目标不再是单次交易，而是通过持续的健康教育、个性化的养生提醒、阶梯式的服务设计（如从基础调理到深度定制），不断的提高客户的信任度与依存度，最大化其终身价值。简而言之，就是市场费用将更多地投向老客户的维护与激活，而非无差别地拉新。
医馆的私域运营不仅仅只是加粉、建群、发券，粗放式做私域和传统超市做促销没两样。做促销做义诊即使患者在义诊现场留下了信息，转化为实际的患者的可能性也并不高。其次，促销活动的效果也并不持久，患者为何会被促销活动吸引，是因为他们看到了“便宜”和“实惠”，中医馆要一直地举办促销活动，才能保持一定的客流量。所以，以后医馆发展将全面步入精细化私域运营时代——线上转化及复诊、长期私域维护跟踪才能深度链接用户。
患者最终为确定性的健康结果付费。这在某种程度上预示着，医馆的核心交付物必须从“一位好医生”升级为“一套好体系”。这套体系能将名医经验、道地药材、特色技法、周期调理方案与康复指导，整合成一条完整、稳定、可验证的“疗效交付链”。例如，一个成功的失眠调理项目，不仅要有辨证精准的方药，还应包括睡眠环境评估、情志疏导建议、乃至助眠香囊等产品组合，并通过睡眠日志、复查指标等让效果“看得见”。这本质上是在构建一套不依赖于单一个体的、可标准化的临床服务产品，来保证医疗质量的稳定性和品牌的可靠性。
总而言之，系统化能力的构建，是一场从“机会主义”到“长期主义”的深刻转型。它要求医馆创始人具备战略耐性，舍得在看似不直接产生利润的环节——如人才教育培训体系、IT系统、服务流程打磨、客户数据沉淀——上进行投入。这不再是战术上的修修补补，而是对医馆作为一家现代健康服务机构组织肌体的全面重塑。最终，当行业的泡沫被挤出，真正能稳健立足并持续生长的，必然是那些将中医精髓与现代管理智慧深层次地融合，用系统能力为“疗效”与“信任”保驾护航的机构。
第二问：你的核心竞争力是什么？是像正中脊、龙脊康那样拥有独特的专科技术，还是像胡庆余堂等老字号那样拥有深厚的品牌文化？
近年来，我们得知慢慢的变多的中医馆放弃“大而全”的综合模式，转向“小而精”的专科化发展。通过聚焦儿科、妇科、骨伤、肿瘤康复等特色专科，做深做透，形成差异化品牌优势。像广东的龙脊康和四川的铃医脊科，都是通过深耕脊柱专科，在极小坪效下实现可观营收，这正是专科化构建的竞争壁垒。
但是，有些小型单体医馆创始人对专科建设的认识有一些偏差，专科建设并不等于挖几个治疗疑难杂症的名老中医，专科化的真正意义不在于治疗疾病的冷僻程度，而在于能否在特定领域形成可验证、可复制、可信任的临床解决方案，这要求你的医馆要逐渐放弃“名医依赖”，转向标准化、数据化的能力建设，不然很容易一两个核心医生离职，业绩立刻断崖式下跌。
如果没有老字号医馆那样深厚的品牌文化，除了深耕专科专病，你的医馆想要在未来同质化竞争中脱颖而出，其实还需要更加多的特色标签，打造独特文化IP也是不错的一种方式。例如昆明的南吴山下中医诊所，通过原创动漫IP、非遗手作等活动，构建了鲜明的品牌个性与文化认同感，在这样的基础上将会员制与中医生活化深层次地融合，通过节气沙龙、药膳餐饮、八段锦课程、非遗体验、亲子研学等高频活动，将医馆从“看病的地方”变为“健康生活方式的社群中心”。
第三问：你的商业模式是否健康？要不要评估你的医馆对医保的依赖程度，取积极探索高价值的自费服务？除了商业模式以外，你的医馆的“魂”有没有立起来？
医保“退三进一”、集采等政策收紧，确实挤压了传统依赖医保的生存空间，带来短期阵痛。但这恰恰倒逼医馆重新思考自己的核心价值，你提供的服务，是否值得患者心甘情愿地自掏腰包？这将引导行业从粗放的价格竞争，转向以疗效、体验、服务为核心的健康竞争。
转型初期可能会面临收入波动和内部阻力（尤其是依赖医保引流的医生和管理层）。这要求管理者有足够的决心进行变革，并将“提供高价值服务”的认知从创始人层面传递到整个团队。
不同的中医馆，在面对自费转型趋势的时候策略也不一样，对于大型连锁医馆，最好是采取“旗舰店自费化，社区店普惠化”的混合策略。旗舰店探索高端自费项目和技术创新，社区店保留部分医保基础服务并结合便民自费项目，实现分层运营。例如例如深圳的九味堂将业务进行拆分，把非医保项目剥离，成立独立的健康管理中心，整合中医推拿保健、中医美容、产后康复等“治未病”项目，探索纯商业运营。
对于中小型“小而美”型医馆可以坚持走“深度垂直”路线，放弃大而全，选择一个细致划分领域做到极致，或者是依靠技术口碑和深度服务实现高客单价，实际做到“单客价值最大化”。例如昆明的南吴山下中医诊所，一开始就确立了纯自费路线，采用“高诊费、低药价”的诊药分离模式和预约制，旨在让医疗服务回归过程价值，构建了一套以客户为中心的精细化运营体系，通过中医生活化沙龙、会员制健康管理等创新服务，与客户建立长期信任关系，最终在拒绝盲目扩张的前提下，凭借精品化运营实现了极为可观的年营收和健康的单体盈利。
对于很多跨界进来新开医馆的入局者，想要持续性经营下去的话，我个人的建议是避开医保红海，从一开始就定位清晰的自费市场，或专注于外治专科，或打造差异化的健康消费场景，用新理念、新模式吸引年轻患者群体。大湾区就有很多青年医生新开的医馆，他们聚焦外治，明确走“纯自费、外治型、青年中医为主”的道路。针灸、推拿、正骨、艾灸等中医外治法，因其具备“安全、有效、体验好、复购率高”的特点，且不易被医保和集采冲击，是自费转型的天然主力军，许多由青年医师创办的医馆正是靠着外治站稳脚跟。
除了商业模式以外，医馆的“魂”要立起来！医馆创始人需要思考的是如何在提倡“性价比”的时代重塑价值共识——虽然在经济下行期，但患者追求的并非是绝对的低价，而是清晰感知到的价值回报。医馆的“魂”，正是建立在卓越疗效、人性化服务和鲜明文化主张之上的信任，当患者确信每一次来到医馆都能解决实际问题时，理性的健康消费便会持续。因此，核心是创造“值”的感觉，而非陷入低价竞争。将诊前、诊中、诊后的整个服务流程进行精心设计，注重透明度、专业性、隐私保护和人文关怀，将一次性的治疗转化为长期的健康管理服务。价值重构是根本！转型成功的关键不在于简单地取消医保，而在于能否创造出让顾客认为“值得”自费的价值。这份价值可以来源于立竿见影的疗效，无可替代的服务体验，或是解决特定痛点的综合解决方案。
第四问：你医馆的中医生活化服务是流于表面的“医馆+奶茶”，还是基于特定专科或人群（如減肥、助眠）形成了解决方案？生活化项目是简单的模仿，还是承载和传播了医馆独特的健康理念与文化主张？引流产品（如茶饮）能否有效转化为深度客户？如何平衡“流量生意”与“医疗价值”？是追求短期的热度还是生活化为切入口提供长期健康管理方案？
中医生活化不是盲目跟风做茶饮或药膳，而是以你医馆的优势专科或特色技术为基石，通过生活场景将中医融入日常，实现“治未病”与健康管理的闭环。举个例子，如果你的医馆擅长调理失眠，那么推出的“助眠茶饮”就应该是基于真实有效的协定方，并能为广大购买的人提供清晰的饮用建议和睡眠指导。
所有生活化项目的创新，都必须建立在安全、有效的医疗基础之上。一款茶饮的组方需要有理论依照，一次理疗体验需要由专业技术人员操作，绝不能为了追求流量和口感，牺牲功效和安全性。作为医馆运营人必须格外的重视合规性，尤其是在食品、广告宣传等领域，避免法律风险。
我们需要思考清楚，生活化项目对你的医馆而言，究竟是核心战略还是服务赋能的战术？如果定位为核心战略，就需要投入专业团队进行系统化研发和运营；如果仅是战术赋能，则可当作现有医疗服务的补充和体验延伸，重在提升客户满意度。
中小诊所避免盲目教育市场，优先利用现有资源做轻资产运营（如合作研学活动、社区义诊），而非自建茶饮品牌。可以先进行轻资产的改造，在医馆内辟出3-8平方米“店中店”，推出低成本体验区（如茶饮吧、养生沙龙），降低用户接触门槛；同时进行产品创新，以“药食同源”为核心，开发高频消费品，围绕核心专科优势（如妇科、儿科），将诊疗经验转化为生活化产品，如膏方、茶饮、药膳包。
推动中医生活化，最需要的是产品经理思维和生态构建能力！你需要像优秀的产品经理一样，深刻洞察用户未被满足的健康需求，将古老的中医智慧封装成使用者真实的体验极佳的产品和服务。同时，又要具备平台思维，乐于与不相同的领域的伙伴合作，共同做大市场，才能让中医真正成为一种可持续、有活力的现代生活方式。因为中医生活化的未来，不应是单一机构的小打小闹，而是一个共生共荣的生态型产业，这在某种程度上预示着跨行业融合，中医馆可以与餐饮、文旅、健身、甚至时尚行业合作，推出药膳餐厅、中医主题研学游、养生度假村等，让中医药文化在更广阔的场景中焕发生机。
总而言之，中医馆运营者应摒弃“跟风做爆款”思维，以客户生命周期为中心，通过产品场景化、流量精准化、技术数智化，将中医生活化转化为可持续的商业模式。关键是以“轻资产试错、重深度运营”的策略，在生活烟火气中重塑中医价值。
第五问：要不要重新审视自己医馆的定位？过去的一年医馆是否处于跟风状态？是否用战术上的忙碌来掩盖战略上的模糊与偷懒？是继续选择做一个“小而美”的医馆创造更深的信任价值，还是想扩大自己的规模打造可复制有品牌效应的医馆模型？
在过去几年的行业上升期，一个显著的现象是跟风，小儿推拿概念火爆，街头巷尾便涌现出无数儿童调理馆；膏方时节来临，每家医馆都打出膏方定制招牌，这种“什么火就做什么”的跟风行为，表面上是对市场热点的敏捷响应，本质上却是一种战略上的懒惰与投机。它折射出许多机构缺乏对自身能力与市场生态的深度思考，试图用战术上的忙碌掩盖战略上的模糊，其结果往往是陷入低水平重复与红海价格战，耗尽资源却难以建立真正的护城河。
新的竞争环境要求医馆一定得完成从“市场有什么就做什么”到“我应为谁解决什么样的问题”的根本性转变，这需要基于本地化的深度洞察，明确自身是服务于社区老年慢病管理，还是聚焦都市高净值人群的抗衰调理；是专攻脊柱健康等单病种，还是成为年轻家庭的“健康守门人”。清晰的定位，是所有资源配置与品牌传播的基石，它能帮助医馆在嘈杂的市场中建立独特的认知锚点，避免在同质化竞争中消耗宝贵的资源。
所以，作为医馆创始人要去思考，你医馆三公里半径内，最主要的居民结构是怎样的？是老龄化社区，还是年轻家庭聚集地？他们未被满足的健康痛点是慢性病管理的便捷性，是亚健康状态的系统调理，还是对健康品质生活的主动追求？你要对你医馆附近的市场生态有一定的“洞察”！例如，位于高端社区的中医馆，其客群可能对“抗衰”、“精力管理”和“隐私服务”有更高需求与支付意愿；而扎根于老城区的医馆，其核心价值则可能在于“可信赖的慢病管家”与“亲切便捷的日常调理”。这种洞察，决定了医馆服务的原点与边界。
其次，基于洞察的清晰定位，是资源配置的绝对核心与效率过滤器。一旦明确自己是“社区老年慢病管理型”，那么所有的资源——从医生的专病方向（如深耕糖尿病并发症的中医调理）、药材储备、到空间设计（适老化、温馨）、乃至社区活动（慢病自我管理讲座）——都应与这一定位协同。反之，若定位是“年轻家庭的健康守门人”，则研发重心可能转向小儿推拿、过敏体质调理、产后康复及便捷的线上咨询。清晰的定位，迫使你的医馆一定要做出取舍，将有限的资金、人力与注意力，聚焦于最能创造价值、也最能建立专业认知的领域。
与此同时，我们大家可以看到，中医馆行业正走向一个二元结构化的未来，资本驱动的连锁化与匠人型的小而美模式将长期共存、各有千秋，而中小医馆的成败关键，就在于能否在这场分化中做出清醒的战略抉择，对于中小医馆的创始人而言，最危险的状态是在两条路径间摇摆不定，导致资源分散两头落空。所以，需要对自己现有的资源进行盘点，以及对自己的初心进行审视，选定路径后坚定的执行！
选择连锁化路径的前提是你是否擅长或愿意投入构建系统、管理团队和品牌营销？你是不是具备或能吸引到支持规模化扩张的资金或资源？若选择连锁化，就要果断做减法，将核心服务流程化、模块化，大力投资数字化工具，并积极探索区域集采等模式减少相关成本。资本追求的是规模和效率，会更加青睐那些具有可复制性、有品牌效应、有用户运营能力的医馆模型，而非仅靠一两个名医支撑的机构。
选择小而美路径的前提是你或你的核心团队是否拥有明显高于行业中等水准、且难以被复制的独特技术或疗法？团队是否更享受通过深度服务获得认可，而非一味追求患者数量？若选择小而美就要耐得住寂寞，拒绝盲目扩张的诱惑。将所有资源都投入到技术打磨和患者关系深化上，通过打造医生IP、输出专业内容来精准吸引目标客群，并极致化单客价值。拒绝同质化价格战，通过深耕特定领域形成技术垄断力，并以此为基础与患者建立深厚的信任关系。
这两种模式本身并无绝对的高下之分，只有适合与否。连锁化胜在“广度”和“效率”，小而美胜在“深度”和“高度”。未来的成功者，无论是哪一种，都必须回归医疗的本质——创造清晰、可信的价值。对于连锁机构，价值在于提供稳定、便捷、超高的性价比的健康解决方案；对于匠人型医馆，价值在于深耕垂直领域提供极致的个性化体验。
总而言之，拒绝跟风、确立精准定位，本质上是一场从“投机主义”到“专业主义”的进化。它要求医馆创始人具备战略耐性，敢于放弃一些看似诱人的短期机会，深耕于自己选定的领域。这背后是对中医核心价值——“辨证论治”的深刻践行：不仅是针对个人病证的辨证，更是针对市场生态与自身禀赋的“战略辨证”。当一个中医馆能清晰地说出“我为谁服务，我解决什么样的问题，我何以与众不同”时，它便不再是市场中随波逐流的浮萍，而成为了一棵根植于特定土壤、枝叶指向明确天空的树，从而获得抵御风浪的稳定力量和持续生长的内在定力。
第六问：药材价格波动的环境下，药材成本波动是否侵蚀了利润？有无通过产品组合调整（如增加高的附加价值服务占比）来对冲风险？有没有将药材知识培训纳入团队建设，让全员理解药材价值，共同应对成本挑战？在成本压力下，是否依然能坚守“好医好药”的底线，并将其作为品牌信任的基石？是加入区域集采联盟降低采购成本，还是向上游延伸以控制品质？
如何应对“上游波动”，也要成为每个医馆创始人的必修课，虽然有一些时候中药材品种价格下降，部分热门品种价格“腰斩”，但这也反映出产业链的脆弱性化，医馆与供应商的关系不应停留在简单的买卖，而应发展为利益共享、风险共担的共同体。很多头部连锁中医馆像固生堂之类的已经行动了起来，通过收购或合作上游供应商来稳定供应链，中小型医馆也应该重视起来。
中小型医馆可以探索区域集采模式，联合周边其他医馆或诊所，将采购需求集中起来，从而以更大的采购量获得更优惠的价格和更稳定的供应。积极寻求与产业链上下游、甚至竞争对象的合作机会，这里我要列举成都中医诊所协会，由成都本土中医连锁品牌德仁堂、杏林春堂、寇小儿、承启堂、秉正堂、铃医脊科等医疗机构发起，他们在资源协调行业交流方面有很多的探索与实践，会长单位承启堂投入运营“承启佩兰中心药房”，也向其他医疗机构提供汤剂、丸剂、膏剂等煎配服务，在饮片集采和医保控费的大环境下协同各医馆减轻初始投入和库存管理压力，也是一种应对策略之一。
作为中小型医馆管理者，能够迅速盘点一下自己的药房库存，通常会发现，约20%的药材品种（A类，如附子、半夏等常用或贵重药材）占用了80%的资金，所以能考虑实施精细库存管理，例如引入ABC分类法进行库存管理，根据药材的使用频率和价值将其分为A（贵重、常用）、B（中等）、C（价低、备用）三类。对A类重点药材进行重点管控，精确控制采购批量和库存水平；对C类药材则可适当简化管理，从而减少资金占用和库存损耗风险。
除此之外，也要避免片面追求药材的“大”和“外观好看”而无谓增加成本，医馆应建立自己的内控采购验收标准体系，重点关注药材的临床疗效，而不是仅仅依赖药典标准或被供应商的检测报告“束缚”。这意味着需要培养人员掌握传统鉴别经验，确保药材质量符合治疗要求的同时，实现成本的最优控制。
同时，即使是小医馆，也可以使用Excel或简单的进销存软件来记录每次采购的价格、批次和有效期。这不仅能避免药材过期造成的浪费，还能通过分析历史数据，在价格低点时进行战略性补货。
当然，也可以多关注一些数字化采购平台例如荃豆中药、药师帮等，他们的核心价值在于打破了地域信息差，作为医馆经营者不再需要依赖有限的几个本地供应商，可以在平台上直观比较不同产地、不同等级药材的价格和质量反馈，从而做出更优的决策。
最后，除了对药房进行精细化管理、积极探索集采模式以外，也要慢慢的把自己的收入模式从以药养医向技术驱动+体验增值转型！针灸、推拿、艾灸等外治法主要依赖医师的技术，对药材的消耗和依赖度较低，加强这类服务项目的比重，可以有效平衡药材成本波动对整体营收的影响，通过外治项目降低药占比，规避集采政策风险。
第七问：你的医馆，是青年医生成长的“黄埔军校”，还是仅为名医提供诊室的“出租平台”？
你的医馆组织是否有活力？你是否愿意将资源投入到人才培养这项“慢收益”但影响深远的核心工程上？能否建立一套机制，让青年医生快速成长，让名医经验得以传承？你能否真正信任青年医生，并敢于分享医馆成长带来的价值和收益？
中医行业一直以来内耗内卷都比较严重，同行之间挖墙脚比较多，一直是在存量市场竞争，很难实现可持续发展。卷的根本原因就是优质供给不足！
所以，优秀的医馆应该致力于成为赋能医生的平台，通过清晰的职业路径、共享的学术资源、公平的分配机制和文化认同来吸引和留住人才，打造“人才磁场”。未来有生命力的医馆模型，一定是基于对青年中医的系统化培养和赋能。他们学习能力强、更易与年轻用户沟通、更愿意接受团队协作和标准化流程，医馆需要从“管理者”转变为“平台搭建者”，为青年医生提供“土壤、阳光和水”。
首先，为青年医生设计清晰的成长阶梯，如从“助理医师”到“独立接诊常见病”，再到“参与专病小组”，最后成为“某专科领域的核心医师”，每个阶段都有明确的能力标准和晋升通道，要让青年医生在你这里工作能够看到自己成长得可能性。
其次，在名医指导下，给予青年医生独立处理病例的空间，并允许在可控范围内试错，疗效是检验医术的唯一标准，实践是成长最快的途径。与此同时，建立每周病案讨论会制度，由青年医生汇报典型或疑难病例，名医和高年资医生进行点评和指导，将个人经验转化为团队智慧。
有条件的医馆还可以配备新媒体团队，辅助有潜力的青年医生将其专业见解转化为科普文章、短视频，在小红书、抖音等平台建立个人专业形象。这不仅能吸引患者，更是医生获得成就感和职业价值的重要途径。
对于表现出色的青年医生，可以探索“专科工作室”模式，给予其在专病项目上的运营自主权和更高比例的收入分成，激发其主人翁意识，从“打工者”到“合伙人”的激励制度，让他们看到在医馆长期发展的无限可能。
文章开篇我们就提到，未来行业的竞争，会逐渐从“谁有更好的医生”升级为“谁能为用户提供更精准、更便捷、更温暖、更具吸引力的健康生活解决方案”。这意味着医馆要努力打破“名医独角戏”模式，建立由医生、医助、健康顾问、运营人员组成的“团队接诊”模式，去提升服务效率和用户体验。
要打破“名医独角兽”模式，医馆也要积极组建新型人才矩阵——医馆不仅需要医生，还需要专业的运营、市场、品牌、客户管理等“新中医人”，形成复合型团队。最务实的方式是从内部挖掘有潜力、有热情的现有员工进行培养。例如，鼓励年轻医生学习新媒体知识，或者让有耐心的护士或医助转型做专职的健康管理师。对于关键的运营、市场岗位，可优先考虑从大健康、消费零售或互联网行业引进成熟的专业人才，他们能带来全新的思维模式和成熟的工作。
总而言之，一个充满活力的医馆组织，其本身就是最坚固的“护城河”。 它不仅能吸引和留住顶尖的青年人才，更能将名医的智慧转化为可持续发展的组织能力。在中医馆行业迈向精细化、品牌化的未来，谁先建成这套人才生长与传承的生态系统，谁就将掌握发展的主动权。
第八问：你的医馆是不是已经使用了AI技术？是盲目跟风技术，还是用AI真正强化了自身的核心诊疗思想与文化特色？ AI的投入是提升了人效，还是增加了成本？自费服务能否与AI结合，提供个性化、高价值的健康方案？医馆里的AI应用停留在工具层面，还是已深度融入诊疗流程，形成了“青年医生+AI”的独特优势？有没有机制鼓励青年医生学习并使用AI，将名医经验与AI分析结合，实现“智能传承”？
如果你的医馆只是购买一台AI舌诊仪或脉诊设备，而没有将其深度融入服务流程，它很可能沦为增加运营负担的“昂贵玩具”，设备闲置、使用率低，无法产生实际效益，这时的AI投入就变成了纯成本。
所以，一定要将AI设备深度融入进你的医馆服务流程里面，例如，AI可以通过对用户舌象、面象、问诊数据等的持续追踪，生成动态的个性化健康管理方案，系统能根据节气变化和用户体质，自动推送个性化的药膳茶饮、作息建议和养生功法，后续的产品和服务紧接着跟上。这使得医馆的服务从一次性的诊疗，延伸为全生命周期的健康托管，从而支撑更高的客单价和用户粘性，当然，这也需要你的医馆有更完善的产品体系。
AI的运用对医馆的价值重构起到一定的帮助，传统中医的疗效有时难以言说，AI却可以将调理过程可视化、数据化，让患者清晰感知到每次调理带来的身体变化，从而建立更强的信任感，认为“这钱花得值”。
除此之外，AI大模型的应用不再是噱头，而是开始深度参与核心诊疗环节。例如，固生堂的“中医大脑”构建了“病情采集—病历生成—辅助辨证—辅助开方”的全流程辅助体系，这有望缓解优质中医资源稀缺的瓶颈，并提升服务的可复制性和标准化水平。
很多中医机构都在纷纷尝试用Ai赋能，提供系统化、标准化的解决方案，例如榕树家打造智慧中医大脑“素灵”；江西上饶的慈脉中医探索“青年中医+中医Ai”的经营模式，已经有了较为体系化的实践；问止中医此前也在大力探索“Ai联盟”；初芯堂中医诊所在智能中医检测和家庭医生健康管理融合方面也有丰富的实践经验；大经中医开发临床智能辅助诊疗系统，帮助临床医生智能辨证、开方；磁恩堂中医连锁诊所在成都开了第一家中医机器人诊所，用的是物理因子技术，实际上改变了传统的社区康复以及康养项目对治疗师和医生的依赖。
对青年中医培养和AI使用比较重视的医馆，可以将AI的使用效果纳入绩效考核，鼓励青年医生主动应用AI并反馈临床结果。定期举办AI案例研讨会，让青年医生分享如何借助AI解决了复杂病例。名医经验传承的路径也要从以前的“口传心授”到“数字资产”，利用AI辅助诊疗系统等工具，记录和分析名医的诊疗逻辑与处方思路，形成可辅助青年医生的“数字智库”。
第九问：对于一些有一定实力的医馆，不满足当下“内卷”的增长疲乏，是否有意出海？
这几年来，中医馆出海逐渐从“文化符号”演变为“商业实践”，国内头部机构如固生堂、贡方堂已率先试水，并展现出不同的战略路径。作为国内中医连锁龙头，固生堂近年来积极开拓海外市场，收购宝中堂新加坡100%股权，作为其出海第一站。前年11月，贡方堂新加坡店落地开业，与固生堂通过“收购”的扩张方法不一样，贡方堂海外第一家店是“自建”的形式，从江西省内的连锁中医品牌到海外布局，贡方堂仅用了3年左右的时间。
中医馆出海并非易事，其成功重点是摒弃对国内模式的简单复制，而需进行本土化适配，例如在东南亚市场可以依托庞大的华人社群与文化认同，采取“跨境电子商务+轻医疗”模式，通过线上产品营销售卖与线下养生服务相结合，快速实现商业变现。在北美等成熟市场，则需精准切入主流医疗体系的短板领域，如慢性疼痛管理、术后康复、生殖健康及情绪调节等，通过严谨的临床案例与数据，逐步建立专业信任，破解文化偏见。
此外，出海的形态也愈发多元。除了直接开店，一种更轻巧的“文化体验先行”模式正在兴起。例如，昆明的南吴山下中医诊所，通过小红书等社交平台吸引在华的越南留学生，为其提供中医诊疗、药膳品尝、太极学习等沉浸式文化体验。这种方式虽非直接盈利，却在年轻国际群体中高效播下了认知种子，为未来更深度的市场拓展铺设了软性桥梁。
总而言之，中医馆出海正步入一个战略分化、模式创新的新阶段。无论是资本并购、品牌自建，还是文化浸润，其核心都在于找到自身优势与目标市场痛点、文化语境之间的精准连接点。
至此，我们的提问以及探讨已经接近尾声，这九个问题，如同一面镜子，照见当下，更映射未来。中医馆行业的竞争，正在从“资源争夺”升维为“模式竞争”与“价值竞争”，但其成功的底层逻辑从未改变：回归医疗本质，创造清晰、可信、可持续的用户价值。答案并非静止，让我们继续在动态的市场中不断地探寻与迭代！
中医诊所陷同质化红海、增长瓶颈，叠加医保控费与集采压力，转型迫在眉睫。3月5日-7日，2026诊博会- 中医诊所创新发展峰会聚焦 “落地创新・价值重构”，汇聚行业操盘者，分享模式转型、专病盈利、人才教育培训等实战策略，助力机构破局、构建核心竞争力。
